关于绩效的话题，无论是从网上搜索的还是平时培训学习、和朋友探讨，可以说形形色色，五花八门，应有尽有，所以再谈这个话题，显然让人有种老生常谈的感觉，但今天几个新朋友不约而同的问到我关于中小企业的绩效到底该如何打造？中小企业的HR又该从何入手呢？对于这个话题，由于没有更多的时间一一解释，所以顿时让我产生了一种莫名的冲动，还是以笔来回答吧！

    首先，我们来了解并总结一下目前常用的一些绩效方法，在此先分类进行列举：
    1、以行为导向主观考核的方法有以下：排序法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、结构式叙述等。
    2、以行为导向客观考核的方法有以下：关键事件法、强迫选择法、行为锚定等级评定法、行为观察法等。
    3、以结果为导向的方法有以下：MBO、绩效标准法、文字总结叙术法（述职报告法）、成绩记录表法、劳动定额法、KPI等。
    4、以特征为导向的方法有：图解式量表法、因素考核法等
    5、综合型性质的方法有：主基二元法、BSC（平衡计分卡）、合成考核法、OEC法、评价中心技术法
    不列不知道，一列吓一跳，绩效方法还真不少，这么多的绩效方法！但现实中，中小企业选取那种方法好呢？呵呵，千万不要说选那种方法好，一定要说选那种更合适。因为每个企业的实际情况是不一样的，所以采用什么样的绩效方法，就不能一概而论了，必须要结合企业的实际情况来定。
    一般情况下，如果企业管理比较规范，有一定的数据基础，这里我推荐不妨试一下主基二元法。为什么要推荐这种方法呢？先列一下这种方法的好处：
    1、基础考核指标的评比相对比较容易一些，对没有考核基础的企业来说，基础考核指标主要是围绕被考核者在考核周期的表现，可以减小数据收集带来的极大压力。
    2、在用这种方法时，由于基础考核指标和主要考核指标的比例可以随企业的考核推进调整，所以不同的考核周期可以设定不同的主要考核指标为重心，既有利于绩效的推进，又有利于制度文化及员工素质的提升。
    3、在逐步导入主基二元法的过程中，随着考核过程中的人为因素的不断降低，考核过程中对员工行为的束缚可以得到时一定程度的释放，员工的主观能动性会由于目标导向的逐步明确，而有条不紊地调动起来。
    4、当这种方法通过一段时间的不断调整，一方面可以体现出员工的真实绩效水平，考虑内外环境因素对员工绩效所带来的影响，另一方面再通过基础考核指标的修正，就能更加客观地给出员工的付出与回报间的真实绩效水平。
    5、当主基二元法推进到一定程度，数据来源有依有据，数据客观真实，我们再修改或调整考核方法时，也会水到渠成，易如反掌，过渡自然。
    说了半天，那么到底什么又是主基二元法呢？在此我给它下了一个定义：主基二元法就是通过对主要关键业绩指的提取与数据收集，结合员工工作期间的影响绩效的行为、态度等方面的表现的基础指标，进行考核评价，来评判员工业绩的一种方法，这里的关键业绩指标是对员工考核周期内的业绩进行评定，而基础考核指标只对考核结果起到一个调节作用。此刻，相信很多朋友已明白了什么是主基二元法了。
    关键业绩指标比较容易理解，就是我们常说的KPI，那么基础考核指标项目从哪里来呢？一般情况下，基础考核指标可以来源于员工的工作说明书中，比如流程规范的执行情况、工作过程中纪律情况，也可以是基础的日常行为考核，比如出勤、上进心、工作能力、态度等指标，这些可以根据不同时期企业的文化重点打造需求及对员工的要求进行调整。
    在这里，由于基础考核指标在绩效推进的不同时期，起到的调节作用是不同的，所以比例的设定显得特别重要。
    1、企业刚推进绩效时，由于管理方面可能欠缺规范，故表单的完善程度数据的整理、收集会致使考核形式化、人为因素景响大，激励效果不明显。没关系，这是很正常的情况，但作为HR，一定要加强考核结果的监控能力，尽量降低过于人情化的考核所带来的不利，同时还要加大数据的监控能力，更多的用数据结果来激励员工的绩效，调动员工的激极性，此时，员工的综合素质提升是重点，故个人认为，此时的主基二元的比例为5：5或6：4比较合理。
    2、企业的绩效推进6个月至1年时，随着关健指标的不断完善和增加，企业更关注的是员工实际的业绩结果，如产量达成率、产能水平、质量状况，为了使业绩更突出，员工的工作会从多方面去努力，力争工作结果更完美，此时，虽然基础指标的状况会对主要指标的完成产生较大的影响，但随着对员工对的考核关注点的转移，他们必然会通过强化个人意识并不断要求自已通过努力去实现目标，而体现个人的价值，故基础考核就不再是重点，此时主基二元也需要再次进行调整，此时7：3或8：2的主基二元比例激励作用会更为明显。
    3、随着企业内部管理的不断加强，企业内部管理体制的不断完善，数字化、系统化、规范化、制度化逐步成为管理的主要监控手续，员工的胜任力已不再是考核企业正式员工的重点（一般这点会在试用期就完成了），故企业的考核重心完全会转移到影响并支持着企业目标实现的各项关健业绩指标上，故此时的主基二元比例也将会再次发生改变及调整，9：1或10：0就成为考核的重要参考。
    在此可能也会有朋友问，为什么在第三阶段还要用一定的基础考核指标呢？在此特做解释：虽然员工的成绩以主要业绩为主，但有时会受突发的环境因素影响，员工的业绩会大受冲击，当然这不是员工所能改变和想要的结果。为了尽量降低这些内外环境因素造成影响，避免太挫伤员工的积极性，所以通过设置这个基础指标对员工的业绩进行调整。如主要考核指标结果偏低，但员工确实努力了，而且各方面表现都很优秀，这时侯，基础考核的加权分就可以为最终的考核成绩提供调整，但这部分调整分值不会很高，一般为10分左右。相反，员工的业绩好，但综合表现不好，也可以通过基础考核指标扣分，这样可以确保员工的考核结果维持在正常的水平上，不会与实际绩效偏离太远。
    其实到第三阶段时，企业也完全可以采取平衡计分卡的考核方法了，只需对关健业绩指标按绩效的四个维度进行分类就行了。   
    看了上面的的总结，相信对于刚入绩效大门的朋友来说，肯定有一定收获吧，其实绩效的推行并不难，难的是有没有找对方法。想做绩效的企业或朋友，不妨可以试试这种推进方式！如果想进一步了解具体的操作，下次再分享！