韩微文：贝恩公司全球合伙人
和好美乐公司一样，把企业做大做强的愿景是民企寻求外援的出发点。然而空降的外企高管能在民企“平稳”任职一年以上的却并不多。尤其是COO、CFO等“C”字头的首席管理者，“空降”的成功率更低。造成这个局面，民企老板和外企高管都负有责任，总结经验，有以下几点建议可供分享。
第一，在引进外企高管之前，民企应该做好硬件准备。应该认识到，仅有外聘高管一个人，其实什么都干不了，而是需要有一个团队和配套的人才管理体系来支持。这个系统工程包括人才管理、职业发展、薪酬规划等。兵马未动，粮草先行，民企首先需要利用外部和内部的资源做好这方面的改革。另外，要考察行业的跨度以及个人能力与民企环境的契合度。空降人才都需要一个磨合的过程，直接让外企高管担任CEO是有问题的，陈泰在这点上犯了错误。
第二，成功的变革主要依赖民企创始人的决心。民企老板应当有耐心，在引进外企高管的开始半年到一年内，整合是首要任务，此时不要操之过急，更不要像陈泰那样想着将外企高管当成试探性质的车前卒，正所谓“疑人不用，用人不疑”，民企花大价钱外聘高管应是出于中长期的打算，不可急功近利，更需要给予外企高管毫无保留的支持。
同样地，也不建议一开始就像陈泰那样把公司事务全托付给外企高管。放权也是一个循序渐进的过程，变革不可能一步到位。陈泰应该先让杨大卫从小的项目开始改革，并且不要忘记及时地庆祝每一个小的成功。这些点滴肯定可以建立外企高管的威信和自信，此后再逐渐地扩大他们的职责范围。
第三，外企高管要学会变通。杨大卫经常会将好美乐公司与全球五百强企业D&H作对比，这说明他没有做好心态的调整，既然已经从外企来到民企，空降兵就需要主动学习和适应民企文化。在民企文化里，老板不光是董事长一个人，老板的亲朋好友或创业老臣也都可能是高管的“老板”。外企高管应该以向所有“老板”负责的心态来“服务”公司，建立其彼此的信任感之后再考虑改革。除非这家民企已经风雨飘摇，到了外企高管不得不力挽狂澜的地步，否则不建议他进行突变式改革。
好美乐公司显然并没有出现大的危机，此时杨大卫就不应该从“伤筋动骨”的更换供应商做起，使自己站到了“老高管团队”的对立面。事实上，搞定陈泰一个人是不够的，建议杨大卫应当首先开展一些与各大区双赢的项目，而不要让杨盛感到他在“虎口夺食”，为自己无故树敌。
［本文由本刊编辑潘芸根据采访整理而成。］
要有一个共识的原点
刘兴阳：中华英才网资深人力资源专家
杨大卫之前是外企的销售副总，来到好美乐就担任CEO。销售副总仅仅看到企业的职能局部，而CEO要看全局，两者的角色定位是大不相同的。在“联姻”前，应当重视这个差异，外企高层进入民企，建议不要一下连升三级，而应该先从一个能发挥他专长，也利于他学习了解新企业的位置做起，要给出一个磨合期，合适了再委以重任。那么，如何做才有效？
首先，先取得最有把握的局部战役胜利。陈泰请来杨大卫的重要目的之一是要收权，把权力从大区集中到总部来。这是一个大工程，触动到各方诸侯的利益太多，完成这样的大工程，没有取得广泛的支持，没有充足的经验是难以成功的。
如果杨大卫一开始被放在合适的位置，先在自己擅长的领域打有把握的胜仗，一来这样可以树立自己的威望，获得更多的支持；二来可以试探改革可能遇到的阻力和前进路上的陷阱，规避掉一些错误；三来有了支持和经验，也能预先知道陷阱，再进行大规模作战就更有胜出的把握，而仅仅握了一把尚方宝剑肯定是不够的。
在现代营销里，这种以局部带动全局的思维方式是屡见不鲜的，例如很多企业上新品、做广告时，不会一下子全面铺开，而是先在少数几个有代表性的城市做试验：好经验，总结推广；失败的教训，就在局部小范围承受。所以对外企的先进经验不仅要学成熟的套路，更要学蕴藏在这些套路里的思维方式。
其次，明确共同的愿景。陈泰请杨大卫是受了投资人Kevin的鼓动，他自己最大的关注点其实是收权。杨大卫去好美乐，高薪高职是直接的刺激。但实际上，好美乐最深层次的问题是如何从一个带有浓厚中国江湖气的创业企业向现代商业组织蜕变。所以，虽然双方都有一致的工作目标，但在愿景上仍然存在很大的差异。这就导致他们在遇到问题时，无法回到一个能给出合理价值判断的基本原点。随着合作的推进，他们会感觉彼此的分歧越来越大，无法合拍。
此类“联姻”，如果Kevin、陈泰和杨大卫三方形成一个共识：联姻的愿景是要完成好美乐向现代商业组织的蜕变，公司未来要做大做强是需要以此为必要条件的，那么未来即便有冲突，也很容易回到原点来评判大家的行为思维是否适当，很多分歧就容易解决了。
我们不主张把中西企业的差异看得过大，很多区别其实是传统组织形式和现代商业组织形式的区别。只要迈向现代商业组织，很多差异都是可以克服的。只是克服的方式方法需要足够的智慧，从而能减少各类不必要的成本和代价。
制定收权的行动策略图
李春：好孩子集团人力资源副总裁
案例中杨大卫的境遇，也是目前大多数空降到民营企业的原跨国公司高管的普遍境遇，“杨大卫们”应该在以下方面实现转变。
首先，要尽快能让老板感到“物有所值”（breakeven）。毕竟天下没有免费的午餐。高薪也一定会带来许多无形的压力。这就要求高管们尽快和不断地对公司有贡献，做出成绩。
其次，如何做才能快速地体现价值？这就要求“空降兵”能找到正确的目标方向。简单来说，首先要找到推动公司发展的具体目标，这要根据老板目前的期望或最头疼的事，以及自己对目前生意的判断来确定。
第三步，在此基础上，要具体分析收权的积极和消极的影响，并明确收权的行动策略。
好美乐能走到今天的成功，过去的“放权”管理方式起到了积极的作用，前线作战的区域经理能够按照当时实际情况快速灵活做出决策，同时也极大地调动了前线区域经理的工作热情和企业家精神。收权则对这两个好的方面会有消极影响，很可能影响当期的业绩。如果老板期望从“放权”到“收权”的调整是个逐步的过程，并期望尽可能对业绩的负面影响要小，那就要采纳问题导向的行动策略，即从那些明显影响业绩的“放权”问题着手，将它们作为改革的优先事项。此外，要和区域经理沟通尽可能达成共识，这是成功的关键。另一方面，对可能影响区域经理利益的改革，要事先和老板沟通，以了解他的想法，这样可以帮助高管决定改革的力度，同时让老板了解可能的后果并有思想准备。
第四步，根据生意的目标和当时的实际状况，制定具体的行动方案。
值得一提的是，“杨大卫们”要理解和容纳老板和民营企业的一些“文化”。事实上，民营企业一定有这样那样的问题，“杨大卫们”一定要让自己聚焦，将精力的重点放在生意的改善提高上，那是解决自己生存问题的关键。至于有些做法对生意发展并无大碍，实际上也很难判定究竟是对还是错，对这些“文化”就无需过分介怀。
此外，高管们的工作方法也需要转变，譬如：要充分借用老板的影响力、要抱着学习的态度来打“硬仗”、帮助下属就是帮助自己“存活”，以及某种“形式上”的努力工作，都会给自己赢得时间。当然，最重要的一点就是要坚持、相信自己，要坚信你对于这家企业的价值能够带来改变。在改变的过程中会碰到很多困难，这个时候一定要保持清醒头脑，不要在这个问题上否定自己，注意点应该放在如何找到顺利改变的方法，而不是打退堂鼓上。
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