某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……，该公司的目标管理按如下几个步骤执行：

1.目标的制定。

前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。

2.目标的实施。

目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。

3.目标结果的评定与运用。

目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。

在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。

目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？

从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的。

问题有：

一 是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感。

二 是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同。

三 是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌。

四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。

关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力问题产生的原因：不愿填写目标管理卡的原因填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。

诊断分析：

记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依战略性的目标考核 ，定制目标管理信息系统，可以简便填写。对于各个岗位创造性的工作才记入目标管理卡，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：①没有目标共识；②业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。这不是目标管理的问题，它涉及到岗位职责说明书的细化问题。

解决方法：制定目标时，要结合部门工作特点，分别规定不同的权重人力资源部门从现实出发，认真开展目标管理的培训工作制定各部门、各岗位目标指导书，明确职责、权限、工作量、工作效率等具体量化的目标部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解，让员工明白自己要做什么，怎样做达到目标最好。

考评方法：①员工先自评，让其自己知道哪些已达到目标，哪些未达到，下月如何改进；②部门管理者测评，得到具体分数。

好处：员工明白优缺点，防止部门管理者的主观武断。

其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡，从而与各部门间的标准相适应。

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