团队年轻化成为现在很多企业都在努力的方向，因为年轻人精力充沛以及对新事物的接受能力强，面对当前快速发展的经济现状，年轻人的团队显然更有利于紧随经济发展的形势。但是在公司对团队结构进行改革的时候，也有业内专家站出来呼吁要警惕团队管理层的过度年轻化，因为年轻人做事的浮躁、经验不足，可能会致使公司最终的决策失误或者不能全面考虑公司的利益，虽然这样少数人的声音并不能改变公司追求团队年轻化的步伐，但是这样的担忧也不得不引起业内人士的注意。

职业规划师洪向阳的个人经历说明了这个问题，他在进入原来公司的三年内就已经晋升到了中层管理者的位置，但是在他现在回忆起当初的工作经历会发现，虽然晋升到了中层管理的位置，但是当时自己并不具备全面处理所属职位工作的能力，很多时候是在公司老板的指导下完成工作的，在一些时候还是由公司的老板帮助做最后的完善的。而如今作为高管的他，当面对年轻的中层下属时也同样会发现下属身上有许多与自己当年类似的不足之处。由于个人年龄和生活阅历不足的因素，年轻人在中高层的管理中的确有一些不足的地方值得注意。

年轻管理者的美中不足

通常由年轻人担任公司中高层职务的公司集中在互联网、咨询等新兴领域，出现这种现象的原因主要有两方面，一个是由于目前新兴领域的企业在我国的发展历史都比较短，他们中的很多企业创始团队都是由一群年轻人组成的，所以在公司发展起来之后，出现了公司的中高层主要是由年轻人担任职务的现象；另一方面由于当前我国的中高层人才稀缺，公司通过在市场上招聘，常常不能满足公司的用人需求，所以公司需要从内部提拔年轻人来担任中高层的职务。这些人在公司中表现出具有愿意积极工作的热情和闯劲，而且由于他们成长的环境与比他们的年长者有很大的区别，他们所在的时期比较开放，受到的约束较少，所以他们能够接受新兴的事物以及新的工作模式。作为高管的他们，在公司管理中会表现出尊重个性的特点；在工作中他们喜欢用以结果为导向的工作形式，在完成工作的前提下，他们允许公司中的员工有不同的完成方式。这样的管理风格对于年轻的团队，显然更有利于双方的沟通。

但是由于年轻管理者在公司管理中的时间短、经历少，他们在管理中的综合条件方面存在不足的地方，结合自身发展和多年职业规划咨询经验，洪向阳指出年轻人作高管的三点不足：

年轻高管对公司大局的掌控不如年长管理者

通常40岁之后进入公司中高层的人，他们一般会有两个以上的部门供职的经历。在此基础上，当他们在做决策的过程中，会对事情考虑的比较周全，他们通常会站在高层的高度做出决策。但是一般年轻的中高层领导，他们通常是由一个部门的直线晋升上来的，他们对公司的了解程度也往往都只局限在他所熟悉的业务方向上，在处理事情的过程中，容易进入就事论事的局限中。由于年轻的中高管在公司的时间较短，对公司中各个方面的了解程度低，所以在做决策的时候往往会出现考虑不周全的现象。

年轻高管在对内部沟通方面存在困难

团队协作中的沟通技巧，可说是年轻高管们最匮乏、最不足的一方面，因此他们常常就在这个问题上败下阵来，甚至有人不得不放弃管理职位。向阳职业规划咨询中心从所接触过的个案研究中发现，团队沟通的问题上年轻的高管遇到的困难主要来自以下两方面：

一是与公司内部成员之间的沟通困难。年轻的管理者个性较强，在与人交往方面更注重自身的感受而相对较少关注他人的感受，这属于年轻人身上的共性。因此在公司的管理中，年轻的中高管面临两个挑战：一是改变自身个性，修复自己的性格；二是寻找与“倔强”下属打交道的方法。除此之外，如何领导比自己年长、比自己资历深的员工，是让他们头疼的问题。一些老员工倚重资历不服从安排，也会对年轻管理者的工作带来压力。

二是进行公司内部部门间协调的困难。由于目前公司中的很多工作都需要内部不同部门之间的协调完成，那么年轻的管理者必然少不了要进行跨部门沟通和协作，但他们对其他部门的工作不了解，平时又没有意识建立良好的协作关系，加之个人声望尚未在公司树立起来，此时要获得跨部门协作支持、要同级别的其他人配合就困难重重。

在用人的艺术技巧方面相对年长者有不足

公司的中高层管理者的主要工作任务是让团队出绩效。那么如何发挥团队中每个人的效用就是关键问题。要解决这个问题需要懂得“人职匹配原理”，从职业规划的角度来说，就是要尽量让团队中每个成员，在与自己能力特长、职业性格和兴趣相符的岗位上工作，如此团队才有可能提高效率和产出。这其中关乎个人能力、职业性格等方面的综合判断，对中高层管理者提出了“如何用人更有效”的高要求。通常情况下，年长的中高层领导者，他们可以依靠过去丰富的职场经验、技能经验等来判断团队成员与当前岗位的匹配度，但对于经验和阅历还不充足的年轻人，他们居于高管位置时用人的“识别”能力有限，很难对一个人的才能做到全面准确的把握。

甄选与培养并举避免不足

由于年轻人个人具备条件的不足，导致他们处理公司事务中的考虑不够全面，在处理事务过程遇到阻力较大，从而给他们整体团队的发展带来了不良的影响。所以公司在晋升年轻人进入中高层的时候要加大甄选和培养的力度。

慎重甄选候选人

由于年轻人个人自身条件的限制，所以公司在提升年轻人作为中高层管理人士的过程中，对于人才的选定显得尤为重要。据睿仕管理顾问公司大中华区人才管理首席顾问张武介绍，首先在很大程度上而言，公司提拔年轻成员进入公司的中高层，更多的是由于对他们自我的个人潜能的认可而决定的。其中，员工工作的内在驱动力十分重要，公司在做出用人决定之前首先要充分了解候选人是否具备愿意承担更大责任的责任心。其次公司要对候选人的敏捷度有准确的判断，作为中高层的候选人，对于他们敏感度的要求主要表现在战略、人际交往、运营等方面的灵活应变能力，在这其中，候选人的性格特征会对他们的做事风格产生很大的影响。一般说来，人的性格类型分析可以分为两种类型，一为情感型的，他们注重细节，相信过往的既成事实的东西；二为直觉型的，他们希望根据自己的感觉做判断，希望掌控大局和趋势。所以公司在选择直觉型的人才担任中高层的职务，便于培养他们的大局观和整体运筹的能力。第三，对候选人绩效的考核很重要，通常通过对他们在过往工作中取得的业绩可以很好地考核他们的绩效水平，此外在绩效考核的过程中，公司不仅要考察候选人个人的业绩水平，而且还需要考察他们个人对公司的内部管理的了解度，这主要表现在在公司的工作中，他们对于公司的文化以及公司发展愿景的了解程度。

多重条件培养能力

轮岗

在对中高层的年轻管理者培养的过程中，公司不仅是让他们具备胜任岗位的能力的过程，同时也是为他们提供工作所需的后备条件以及建立内部关系的时期。通常公司在对中高层管理者的培养过程中，为了培养他们对下属部门业务的熟悉度，在他们被晋升的过程中，会让他们在公司内部进行岗位间的轮换，通过在轮换的过程中了解到不同方面的工作内容，另外对于晋升高层的候选人，公司一方面会在高管之间进行岗位的轮换，另一方面，对于一些不适合轮换的岗位，会让这些年轻高管兼任其他部门的一些岗位，帮助他们对公司的其他业务进行了解。

导师制

据张武介绍，在帮助年轻人胜任管理层职位方面，给予年轻候选人一个好的导师是十分重要的。例如我国的A公司在对他们的年轻高管的培养过程中，就让公司的资深董事或是CEO对他们进行培养。在他们的日常工作过程中，他们会经常让年轻的高管参与到他们的工作中来，并且在此过程中，告知年轻高管在之后类似的工作中，他们可能会遇到的问题以及解决的方面。另外通过这种导师制的培养方式，公司的董事或者CEO还可以把他们自己拥有的人脉关系介绍给年轻高管，使他们在公司中迅速建立起自己的人脉关系。而且由于年轻高管在公司中的资历较浅，在协调公司各部门工作的过程中，他们有时候会得不到同级部门的有力配合，遇到这样的情况，年轻高管还可以借助导师的能力帮助他们做好内部的协调工作。

工具辅助

管理者的用人艺术通常需要对他们进行长期的培养形成。公司应该注意到对他们两个方面的培养。一个是态度方面，在公司的内部管理中，成员在公司中职位越向上发展，他们个人的实际操作能力的要求也将越少，当年轻成员进入中高层的管理层时，他们的主要任务是让整个团队为公司做出业绩，所以他们个人的职能应该从依靠个人能力做业绩转变为培养自己的团队做业绩的能力，所以他们在工作的过程中，个人的角色应该从实操者转变为教练的角色；另一方面，年轻高管应该具备识别人的技能，在这一过程中，公司应该帮助他们掌握面试、交流等方面的技能。在对个人素质识别方面，中国文化总结出来的经验与西方文化中形成的传统具有很大的差异，在中国的文化中，喜欢依靠个人的能力进行判断，所以很强调阅人无数的个人经验，这对于年轻的管理者显然是一个很大的限制，但是在西方的企业文化中非常强调公司的制度、流程以及工具的应用，他们希望通过制定一套有效的标准，帮助管理者评判所选人的个人能力，所以在公司的管理中，公司在帮助年轻高管培养用人艺术方面，应该多为他们提供测评的工具，人力资源部门也应该根据自己掌握的经验帮助中高管进行对人才能力的把控。

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