在过去十年中，极具竞争力的中国企业纷纷从电信设备到太阳能电池板的各个行业中涌现出来，改变了全球商业发展的游戏规则。西方老牌企业曾轻率地认为这些中国新晋企业仅仅只是模仿者并且只能销售技术含量较低的低端产品，但它们很快就发现自己不得不在本土市场与这些中国企业一较高下以实现生存。如今，更多的中国挑战者即将登上国际舞台，并且有可能打破建筑设备、机械工具、汽车零部件、卡车、医疗器械乃至核能等众多行业的竞争格局。

跨国公司的传统观念认为，价格低廉是中国产品的唯一优势。但事实上，中国企业的真正优势在于不断推动成本创新。对于中国企业而言，创新并不总是意味着实现技术上的突破，而是在价格上更具竞争力并实现物有所值。一旦中国成本创新企业在中低端市场打下了坚实的基础，它们将更加积极地加强能力建设并不断向前推进。

成本创新不仅仅只是提高生产线的效率、去除不必要的功能或使用替代材料，更重要的是保持价格竞争力并实现物有所值，从而为客户提供“优质”的产品和服务。中国成本创新企业的产品或许缺乏最先进的技术和花哨的装饰，但这些企业所采取的物有所值的做法却为它们在快速增长的市场中带来了巨大的优势，其产品能够很好地满足客户需求。一些中国成本创新企业凭借低成本的商业模式对整个市场进一步造成冲击。

中国挑战者的崛起并不出人意料。这些企业虽发展迅速，但仍是一步一个脚印地稳健前行。与西方老牌企业相比，中国挑战者起步于对价格更为敏感的地域市场以及技术密集度相对不太高的产品细分市场。随后，中国挑战者逐渐在技术、运营以及组织等层面建立了拓展海外市场的能力。接下来，它们将在发达市场以及更加复杂的产品细分市场中与老牌企业一决雌雄。

如果跨国公司认为可以单纯依靠技术创新与中国挑战者进行竞争，那么则很有可能大失所望。中端市场的崛起（特别是在新兴市场）已经使游戏规则发生了变化。中端市场的消费者正迫切需要“优质”的产品，此类产品强调的是价格竞争力和足够多的功能，而不是量身定制和最先进的技术。

在对全球中端市场的竞争中，中国成本创新企业的胜算颇大，尤其是那些在规模、研发和技术能力以及全球化志向方面具备优势的企业。这些企业的制胜战略具有以下一些共同点。

规模优势。较大的产能使得一些中国企业能够在国内工资不断上涨的情况下提高在全球范围内的价格优势。在中国，风力涡轮机和煤电设备的本地制造商相比跨国公司具有25%左右的成本优势。在这一成本差距中，40%以上源于规模效应。劳动力成本仅占风力涡轮机成本节约总量的三分之一以及煤电设备成本节约总量的四分之一。

这一规模优势在很大程度上取决于中国巨大的国内市场。中国企业的供应量占国内风力涡轮机市场的近90%，相当于全球需求的三分之一以上。中国的三大煤电设备供应商也在国内市场占据了主导地位，一度相当于全球需求的三分之二。

为建立成本竞争力进行创新。许多中国挑战者在不断寻找非同寻常的方式，通过产品设计、生产流程再造或材料创新来实现节约。例如，中国电池制造商比亚迪持续开展研发工作，使用更便宜的替代品来取代昂贵的镍板，从而降低了镍镉电池的原材料成本。一家中国可再生能源企业将非关键零部件外包给本地供应商并使它们聚集在一个工业区内，从而降低了资本支出和加工成本。

为实现物有所值进行创新。仅仅是价格低廉还远远不够。中国成本创新企业的许多产品在价格、质量和功能之间达成了适当的平衡并取得了成功。北京航天中兴医疗系统有限公司的线阵扫描直接数字化X射线摄影装置虽只适用于胸部扫描等最为常规简单的功能，但其成本仅为西方多功能平板直接数字化X射线摄影装置的十分之一。该公司迅速占据了中国市场份额的一半，迫使西方竞争者或降低价格，或退出中国市场。

全球化志向。巨大的中国市场已无法满足国内企业巨头的需求。中国企业巨头的目标是成为真正意义上的全球领导者。例如，中国领先的卡车制造商北汽福田于2011年推出了雄心勃勃的“5+3+1”国际增长战略。根据这一计划，该公司将在俄罗斯、巴西、印度、墨西哥和印度尼西亚这五大新兴市场建立自己的价值链，并在保持中国市场领先地位的同时打入北美、欧洲和东北亚这三个主要发达市场。占中国核电装机容量一半以上的中国广核集团也于2011年宣布将实现全球化作为其战略发展方向。该公司已经将业务扩张至南非、白俄罗斯、乌克兰和泰国等新兴市场。该公司还与法国巨头阿海珐集团（Areva）共同投标英国的Horizon项目——该项目计划在英国建立一项核电产能为6千兆瓦（GW）的核电工程。

培养挑战老牌企业的能力。中国挑战者正在积极创建产品并培养研发、制造、分销和品牌管理能力，以与世界各地的跨国公司直接展开竞争。三一集团、中联重科和徐工集团等中国建筑企业通过收购欧洲竞争对手来获得技术和市场准入。医疗设备企业迈瑞公司正在美国建立直销团队，针对大型医院提供更多的定制产品。其它中国企业则通过收购知名品牌以及采用双品牌战略打入不同的价格细分市场。中国汽车制造商吉利收购沃尔沃就充分体现了这一战略思想。以生产经济型轿车而闻名的吉利维持了沃尔沃的独立高端品牌形象。

对于中国挑战者而言，成本创新是把握并创造中低端市场需求的有效战略。一旦中国成本创新企业在本土市场实现了可观的规模，它们就会以惊人的速度打破全球行业竞争格局。例如，从2006年至2011年，华为在全球无线设备出货量中所占份额增长了两倍多。该公司现在拥有了自己的第四代无线技术（4G）。华为甚至在其最大的竞争对手所在国——瑞典赢得了一笔重要的4G合同。为了与中国挑战者展开竞争，西方老牌电信企业不得不进行合并和重组。

从电信设备行业中我们可以了解到，在跨国公司尚未对中国挑战者造成太大压力之前，这些企业能够依靠以下优势迅速培养自身能力：享有进入广大国内市场的特权、政府的大力支持、“优质”产品细分市场的快速增长以及广阔的产品范围等。

建筑设备行业就是一个很好的例子。该行业的产品范围广阔，使中国制造商能够首先征服价格敏感度较高而技术含量较低的细分市场，比如起重机和混凝土泵。随后，中国制造商将业务拓展至较大型设备、关键部件（如液压件）和技术含量相对较高的产品（如挖掘机）。旨在规范医疗服务价格并提升基层医疗卫生机构服务能力的中国医疗改革推动了中端市场的大幅扩大，从而使中国医疗设备制造商从中受益。这样的机遇为中国成本创新企业在规模和能力方面提供了巨大的成长空间。

在核能等战略性高科技行业，中国挑战者面临急起直追的挑战，而政府的支持对于培育本土巨头发挥了重要的作用。例如，中国政府已制定政策保护国内制造商并鼓励跨国公司进行技术转让，为本土巨头的发展提供支持。

虽然中国挑战者拥有本土市场优势、政府支持、研发能力、全球化运营能力以及低成本地位等追赶能力，但为了与全球领先企业展开直接竞争，它们还必须克服一系列追赶壁垒，包括技术壁垒、市场准入壁垒以及低成本并非总是很大优势等。

中国挑战者正在改变其所处行业的游戏规则。它们正在满足全球高增长市场的客户需求，并为世界各地的客户带来更多选择。但若要实现全球领导地位，中国挑战者必须充分利用宏观趋势（如中端市场的崛起等）、构建成本优势以外的能力、拓展新的增长领域、与跨国公司开展竞争与合作，以及制定全球化组织、管理和治理政策等。虽然中国挑战者在过去已取得了巨大进步，但它们依然任重而道远。能够继续保持自身优势并积极克服追赶壁垒的企业将斩获成功。

作者简介：Hadi Zablit是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理，常驻巴黎办公室。徐乐恒是波士顿咨询公司分析师，常驻香港办公室。

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