我刚刚从奥兰多参观全世界最大的军用模拟和训练技术展回来。那里的一切都围绕着一个核心：帮助战士掌握至关重要的技巧——开战斗机、战场救护、狙杀人质劫持者、与村民领袖谈判——在这样的情况下他们可以犯错，但不会伤害到任何人。我亲身体验过的一些模拟技术，真实程度令人观止。我就不具体说我的表现了，但是说到模拟在航母上降落F-35战斗机，我的确还有很多事情要做。

通过模拟大幅提高个人表现的商业机会显而易见，但是了解这点的商业领袖却少之又少。应用军队这套培训体系，第一步——甚至在讨论技术之前——不妨听一听掌管全国模拟中心（National Center for Simulation）的退役空军将军汤姆?巴布提斯的意见。“各种类型的模拟，所有学习部分都来自事后的讨论，”他这样对我说。“但是有些人不愿意这么做。”

他说的是这种做法，每场训练（以及实地行动）后，所有参与人员开诚布公地讨论，哪些行得通，哪些行不通。谁的表现差？怎样才能避免？谁的表现好？如何推广开来？少了这种讨论，个人和团队都学不到东西。

最大的问题是，那些身居高位的人物，通常认为这个过程中自己失去的要比得到的要多。医疗救助模拟环节十分真实，绝非纸上谈兵，一些外科医生对被录像及事后就自己的表现评头论足毫无兴趣。模拟战斗情形下，高级指挥官通常由替身扮演，因为真正的高官不愿意参与。原因是他们失去的太多，而得到的又不够。

除非他们的团队损失惨重。如果这些领袖认为团队好不了，团队注定就好不了。他们的团队也不会与其良性互动。团队成员会明白这个组织看重的到底是什么东西，显然它看重的不是改善和进步。

于是就引出了针对商业领袖的几个尖锐问题：在我们组织中，我们是否真的能就业绩表现开诚布公、真正平等的讨论？在我们文化中，我们真的有可能做到这样吗？我正在塑造的是不是真的是我希望看到的行为模式?只有上述问题都找到了正确答案，组织才会变得越来越好。那么，你的组织表现到底怎么样？