年底，中等规模以上的企业，都早早地做好了下一年度的规划，中小企业至少在春节前也会做好下一年度的目标。制定目标不等于做年度规划，有了年度规划，没有跟进落实措施，也可能会成为纸上的规划。

对于那些还只是想做好但没经验做好的年度规划而言，我说说基本流程，以供参考。

1、定目标，难点是目标的所谓科学性，其实没有科学的目标，但有一些科学有效的分析、制定方法。个人建议，中小企业可以由老板拍脑袋，凭感觉，也可以参考三种粗放的方法，成长期40%以上的增长率，成熟期20%以上的增长率；另一种是人均利润法，按保底人均年净利润10万乘以人数来倒退财务目标；还有一种是标杆法，即设法了解同类标杆企业的目标，根据双方的地位对比情况，制定目标。目标一般分为财务目标、市场目标即可，如果可能，增加组织管理和产品目标。这个工作总经理负责最终定，不必过于民主。

2、定策略，实现目标的核心策略，通过目标分解，制定市场策略、产品策略和组织策略。可以由总经理牵头来做这个工作。

3、定关键工作，根据核心策略，先确定营销部门和研发生产部门的关键工作，和需要的资源，再确定行政人事、财务以及其他支持性部门的关键工作。这样就非常明确一条主线，即围绕市场目标的实现来组织资源。重要的关键工作，形成一个一个工作“项目”，关键工作分解成一个一个“任务”，包括事件（做什么）、人（谁来做）、财（花多少钱）。

4、定预算，根据关键工作的资源需求，确定常规预算和专项预算。

5、形成经营计划书并交底。

年度规划编制一般需要1-2个月时间，编制好，执行也是个问题，企业的计划性一般不会太强，PDCA做好的更少。如何推进计划落实，我认为有几个关键点：

1、明确计划推进的责任人，注意是推进责任人，不是指标负责人。不建议是总经理，可以是行政人事部门的负责人、财务部负责人、总经理秘书或者专人。

2、关键工作一定要“项目化”，项目化是解决重要、复杂问题的有效方法，比如产品招商工作的成败预计直接影响下一年度营销工作，那么产品招商会这个工作就hr369.com可以形成一个项目，通过设定项目目标、项目负责人、召开项目启动会、设置项目关键节点、里程碑、直至项目过程的组织和总结评价等。可以有效控制项目进度、质量、成本和协作的有效性。

3、严肃计划调整机制，紧急情况适时调整，非紧急情况通过计划调整会议决议，总经办每月可以召开半个小时的专题会议来检查汇总后的所有关键工作（项目）落实情况。

4、匹配的绩效评价和公示机制。绩效管理是很好的管理工具，不多说了。公示是为了在有限范围内做到工作的透明化，透明既是协作的需要，也是内部互相监督的需要，甚至可以理解为一种激励手段。